一談起供應鏈管理，好像總是高大深不可測的感覺，其實它是實實在在蘊含在運營管理中的，是與業務管理精密聯系在一個的管理系統。前面幾次，根據自己對供應鏈的理解，分別從營銷、研發及采購環節進行了梳理，但是否能夠實現供應鏈的有效落地，并推動企業經營的高效健康，每個環節都是無法割裂的組成部門，如何有效的實現各個環節的協同？才是最關鍵的。

在一般企業里面，這些部門都是獨立運用的組織結構，如果實現高效協同，不僅僅是制度、流程可以解決的問題，必須是文化的基礎，才可以實現互相理解，互相信息分享，最終實現價值最大化。在我看來，首先，一個企業建立一個產供銷的聯席會議是非常有必要的，而不能總是互不干涉，老死不相往來的狀態，那就會把企業活活干死，造成結果就是產品沒有銷路，庫存形成大量積壓，運營成本直線上升，研發費用居高不下，但找不到突破口，市場和研發形不成良好聯動，一系列的問題，會使一個健康的企業瞬間倒下，尤其對于職業經理人運作的企業，這種風險比較明顯，還是需要提防和規避的。所以公司一把手的成本風險意識是非常重要的，不能總看著營銷，也不能總看著研發，或是采購，聯動機制的建立是非常有必要的。

信息化管理程度的高低，也是決定一個企業供應鏈管理水平高低的基礎。供應鏈管理，借助于信息化系統，數據庫，進行科學的數據分析，并根據分析結果進行研發、采購結構的確定，找到市場所需產品的導向等等，一般企業基本的主銷產品和利潤較高產品，基本還是符合80:20原則的，這就需要在能夠貢獻資金流、利潤的產品結構方面下功夫，有效配置資源。但這些決策，數據基礎決定于科學數據分析的基礎上，尤其是現在大數據分析能力的不斷強化，對于企業來說，建立如此對信息數據庫是非常有必要的。

客戶服務意識，在我們每個人的簡單理解，客戶就是產品使用者，其實在供應鏈管理上的每個上下游環節，都均為客戶，所以每個業務模塊的人必須具有高度的客戶服務意識導向，對于經銷商也好，供應商也好，采購也好、生產營銷也好都是互為客戶的，這就需要每個業務環節在考慮問題的時候，能夠通盤、系統的考慮，不僅要有工作項目規劃，更要有大局觀念服務觀念，如果與客戶形成互相理解的工作基礎，并在此推動整個鏈條的高效運營，不能每個人站在自己的角度考慮得失，那最后的結果肯定是不隨人愿的。

還有一個很重要的管理就是生產的模塊化，通用化程度的提高，在保持產品核心零部件或者關鍵技術的前提下，模塊化、通用化程度越高，產品的采購成本、營銷成本及售后管理支出就會相應的降低，對于研發隊伍建設也有根本性要求，那就是對關鍵環節，能夠形成核心競爭力的地方發力，而不是東一榔頭西一棒槌，修修補補，對整機性能方面沒有實質性的提升，一個企業在產品研發方面是否高效的？卓有成效，關鍵在看專利申請方面，做到了那些性能或者解決方案， 甚至是關鍵零部件管理方面的突破，如電壓電控，液壓啥的，當時我說的不一定對，但在我看來，這么做，市場競爭力一定會的得到提升，如果僅僅是在產品外觀，或者根據個體需求做些調整商改，那研發部門存在意義正是不大，完全可以在社會上需求專業的外包研發公司搞定，企業自身專注于生產和銷售，也未必不是一件好事。

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